Managerii “toxici” – când incompetenţa şi comportamentele nocive ajung în funcţii de conducere

Managerii “toxici” sunt o realitate. Probabil că fiecare s-a confruntat, la un moment dat, cu o astfel de situaţie sau a auzit de asemenea cazuri referitoare la persoane cu funcţie de conducere care “excelează” în a stresa, a demotiva, a descuraja pe cei pe care-i coordonează, cărora le sunt ierarhic superiori. Iar specialiştii care se ocupă cu studiul acestor cazuri spun că sunt din ce în ce mai frecvente.

În ciuda educaţiei şi a culturii noastre, din epoca modernă, bazate, in principiu, pe respect pentru celălalt, comportamente alterate, discutabile, îndoielnice, ale celor care îşi asumă rolul de manageri există, funcţia permiţându-le respectivelor persoane să persiste în atitudinea lor.

De mult timp, dar mai ales în ultimele decenii, sociologi, economisti, psihologi ai muncii fac o serie de studii despre efectele, în plan individual, dar şi colectiv, ale comportamentului managerilor “toxici”, pe de o parte, şi ale adevăratului leadership, pe de altă parte.

A fi manager (termen împrumutat din engleză, care s-a internaţionalizat, cu sensul de “persoană care conduce o entitate economică, îndeplinind funcţii de previziune şi de organizare a activităţii, de coordonare a personalului şi de control asupra obiectivelor propuse), cel puţin la nivel teoretic, presupune a avea competenţă în acest sens. Nu oricine poate îndeplini un astfel de rol.

Mulţi oameni (angajaţi) îşi consumă resursele interioare nu în folosul muncii pe care o desfăşoară, ci încercând să facă faţă unor situaţii tensionate, neplăcute, uneori imposibile. Managerii, în general, managerii “toxici”, în special, nu pot fi schimbaţi în funcţie de comportamentul lor şi nici nu este viabil ca un angajat să-şi caute un alt job ori de câte ori intervin astfel de situaţii. De aceea cea mai bună soluţie este de a identifica tipul de manager “toxic” şi, apoi, de a aplica o serie de strategii care să amelioreze starea de fapt.

Managerii “toxici” – cum pot fi recunoscuţi? Tipologii

În contextul economic actual, din ce în ce mai dificil, din cauza diverselor crize cu care se confruntă majoritatea ţărilor, cu schimbări organizatorice uneori majore şi cu obiective din ce în ce mai greu de atins, managerii “toxici” găsesc un teren favorabil, spun specialiştii care se ocupă cu studiul acestui fenomen, care, paradoxal, este încă un subiect tabu, deşi în plină ascensiune.

Stresul, devalorizarea, pierderea încrederii duc la dificultăţi chiar şi în îndeplinirea celor mai simple sarcini în profesie, angajatul trebuind să facă faţă atât muncii sale, cât şi relaţiei cu managerul.

Şi mai grav, frecvent, angajatul se simte vinovat de aparenta lui lipsă de performanţă, poate ajunge să se îndoiască de abilităţile sale, poate şi starea sa de sănătate devine vulnerabilă şi primul impuls este de a pune toate aceste lucruri pe seama oboselii, a stresului, burnout-ului, fără să se gândească, poate, că în altă parte se află adevăratele cauze. Iată principalele tipuri de manageri “toxici”:

• Managerul despot – este cel mai “toxic” dintre managerii “toxici”. El caută să izoleze, să umilească, îi place să arate greşelile şi slăbiciunile altora. Este dificil sau aproape imposibil să spui “nu” in faţa lui, întrucât întreţine o relaţie cu subordonaţii bazată pe frică şi putere. Nu se consideră niciodată responsabil pentru greşeli, dar îşi însuşeşte fără scrupule meritele altora. Angajatul trebuie să fie foarte circumspect cu un astfel de şef, să încerce să rămână neutru la nivel emoţional, pentru a nu da apă la moară aroganţei managerului, să înveţe să spună “nu” atunci când este cazul.
• “Managerul zburător” sau “conducătorul în levitaţie” – aceşti termeni îi aparţin lui Laurence J. Peter, psiholog american specializat în organizarea ierarhică, autor al unei cunoscute cărţi – “Principiul lui Peter” – în care spune că: “Într-o ierarhie, un angajat este promovat până la nivelul lui maxim de incompetenţă”, ceea ce înseamnă că, în timp, “multe posturi de conducere vor fi ocupate de angajaţi incapabili să-şi asume responsabilităţi”, blocând şansa celorlalţi de a fi promovaţi. “Managerul zburător” sau “conducătorul în levitaţie” este cel despre care nimeni nu ştie exact cu ce se ocupă, în afară de faptul că participă (fără folos) la şedinţe, întruniri, simpozioane, seminarii etc. Acest tip de manager nu este “periculos” în relaţiile cu ceilalţi, în sensul în care este “managerul despot”, dar niciodată nu-si va putea mobiliza angajaţii spre rezultate mai bune ale muncii. Un alt principiu – Principiul lui Dilbert – spune că, de multe ori, managerii incompetenţi sunt promovaţi tocmai pentru a se evita problemele pe care aceştia le-ar putea aduce în posturi cu adevărat importante într-o întreprindere/ companie/ instituţie etc.

  

• Managerul “misiune imposibilă” – este tipul individului care pare întotdeauna copleşit de probleme, de orice, pare absent şi distant, orice obiectiv i se pare nerealizabil, pentru că el însuşi este incompetent, dar, ca orice incompetent, tinde să-şi supraestimeze nivelul de competenţă, fiind incapabil, în acelaşi timp, să recunoască valoarea altora. Acest profil de manager a fost pe larg descris de către psihologii americani David Dunning şi Justin Kruger şi corespunde aşa-numitului Efect Dunning-Kruger. Atmosfera într-un colectiv cu un astfel de şef este, de regulă, apăsătoare, cenuşie, plictisitoare. Într-un asemenea context, revine angajaţilor să aibă iniţiative, să susţină munca în echipă, pentru a salva ce se mai poate salva.
• Managerul antipatic – acest tip de manager nu se raportează la aceleaşi valori precum colaboratorii/ subordonaţii săi şi personalitatea sa este incompatibilă cu a celorlalti. El este tentat să creadă că ceilalţi nu-i apreciază valoarea. În acest caz, angajatul trebuie să comunice cu un manager neprietenos şi, dacă este posibil, să incerce el, subordonatul, să reconstruiască încrederea.

  

• Managerul 4 X 4 – este cel care nu se opreşte niciodată, este intolerant, fără discernământ, impune ritmuri nebuneşti, vrea să dea impresia că îi poate anihila pe toţi cei ale căror greşeli sau slăbiciuni nu le poate suporta. Angajatul trebuie, în acest caz, să facă totul pentru a impune propriul ritm.
• Managerul hiper – este excesiv de ambiţios, omniprezent, fără a fi necesară prezenţa lui, controlează şi ordonă, riscă fără să se gândească la urmări. Angajatul va trebui să se concentreze asupra obiectivelor sale, să încerce să-l ignore.

Managerii “toxici” nu sunt o fatalitate, ci doar o realitate care trebuie conştientizată

Diverse statistici arată că, în general, într-o ierarhie organizaţională, 10% dintre angajaţi sunt foarte incompetenţi, 20% – incompetenţi, 40% – moderat competenţi, 20% – competenţi, 10% – foarte competenţi.

S-a mai observat că, în anii 2000, este tot mai evidentă o tendinţă ciudată – persoanele competente nu sunt promovate sau reuşesc foarte greu să urce într-o ierarhie, în timp ce incompetenţii pot avea cariere rapide, surprinzătoare, inexplicabile. Este şi motivul pentru care, după o perioadă în care marile corporaţii erau considerate ca fiind foarte ofertante din perspectiva posibilităţilor de promovare, după merite, în prezent tot mai mulţi preferă să-şi construiască individual şi independent o cale profesională.

În plus, mai există şi pericolul ca managerii “toxici”, care confundă aroganţa cu lidership-ul, să se înconjoare de persoane asemenea lor, potrivit “principiului scarabeului” sau “principiul similarităţii”. George Akerlof, laureat al Premiului Nobel pentru Economie, în 2001, a formulat acest principiu, pornind de la observaţia din entomologie (studiul insectelor), că scarabeii, când sunt închişi împreună cu alte insecte, vor ajunge să predomine, graţie capacităţii de adaptare la mediu.

“Incompetenţa este o boală contagioasă”…

Este important, aşadar, ca fiecare, pentru binele său şi al celorlalţi, în funcţie de situaţie (şi toţi trăim în colectivitate) să conştientizeze realitatea, să se raporteze cu obiectivitate si luciditate la sine şi la ceilalţi, să analizeze dacă are de-a face cu vreuna dintre tipologiile de manageri “toxici” şi să acţioneze adecvat. Este un demers complicat, de-a lungul căruia trebuie să se înfrunte inerţiile altora, comportamente alterate, orgolii, mentalităţi depăşite. dar care nu este imposibil de dus până la capăt.

Nimeni nu are de ce să accepte să devină victima unor anomalii sau a unor capricii, chiar dacă, se pare, după cum observa, dezamăgit, Charles Darwin, cu peste un secol în urmă, “Ignoranţa generează mai des încredere decât cunoştinţele şi competenţa”. Până la urmă, în condiţiile în care managerii “toxici” şi, în general, diletantismul, superficialitatea, minciuna, interesele subiective tind să acapereze cât mai multe domenii, este esenţial să nu pierdem din vedere că “Incompetenţa este o boală contagioasă care se propagă de sus în jos şi niciodată invers” (Patrick Louis Richard).