Principiul lui Dilbert se referă la o teorie din anii 1990, extrem de actuală şi astăzi, care explică de ce, de multe ori, angajaţii incompetenţi sunt promovaţi în funcţii de conducere, în care să se ocupe de şedinţe, simpozioane, reuniuni, de aspecte generale, fără efecte importante şi imediate, care nu aduc valoare adăugată, în acest fel aceştia fiind împiedicaţi să aducă şi mai multe daune întreprinderii/companiei/organizaţiei din care fac parte.
Pare un fapt paradoxal ca o persoană incompetentă să fie numită într-o funcţie mai înaltă, pentru a nu-i mai “încurca” pe ceilalţi, pe cei care aduc beneficii reale întreprinderii respective, dar este o realitate şi este una dintre explicaţiile pentru care cei bine pregătiţi profesional, eficienţi şi performanţi nu pot sau reuşesc cu greu să avanseze în carieră.
Principiul lui Dilbert – originea conceptului
Principiul lui Dilbert îşi trage numele de la cartea cu acelaşi titlu a lui Scott Adams, creatorul benzilor desenate “Dilbert”, în care prezintă, într-o manieră satirică şi umoristică, aspecte legate de afaceri, de relaţii sociale şi profesionale, insistând pe o realitate observată direct în anii 1990.
Dilbert, “personajul” din benzile desenate ale lui Scott Adams, lucrează într-o companie IT, foarte birocratizată, în care efortul şi performanţele nu sunt răsplătite. Are un manager “stupid”, iar şansele de a fi promovat, ale lui Dilbert, sunt nule. Tot ce poate face este să muncească din răsputeri, pentru a-şi păstra locul de muncă.
Volumul “The Dilbert Principle” (Principiul lui Dilbert), în care Scott Adams teoretizează mecanismul promovăriii incompetenţilor, a fost publicat în 1996 şi s-a bucurat de un succes enorm, fiind vândut în peste un milion de exemplare, în revista New York Times situându-se pe poziţia de bestseller vreme de 43 de săptămâni.
Devenise aproape ostentativ, la vremea aceea, faptul că nu cei mai competenţi angajaţi ajungeau în funcţii de conducere, deoarece erau de neînlocuit în munca pe care o prestau, ci ceilalţi, incompetenţii, care, în general, nu înţeleg mai nimic din domeniul în care lucrează, nu performează, nu înţeleg progresul, tehnologia, nu înţeleg mecanismele pieţei, nu au viziune, nu au priceperi şi deprinderi.
Deşi fenomenul părea emblematic, în diverse părţi ale lumii, pentru anii 1990, nenumăraţi specialişti în managementul afacerilor şi în piaţa muncii spun că de-abia acum, în anii 2000, Principiul lui Dilbert cunoaşte adevărata “vârsta de aur”, putându-se uşor observa că mulţi oameni competenţi nu sunt sau sunt foarte greu promovaţi, în timp ce incompetenţii pot avea cariere fulminante şi care par inexplicabile.
Principiul lui Dilbert, Principiul lui Peter şi Efectul Dunning-Kruger
Principiul lui Dilbert, Principiul lui Peter şi Efectul Dunning-Kruger nu trebuie confundate, deşi au ca element comun “promovarea incompetenţei” şi un model anarhic de funcţionare a unei companii. Explicaţiile şi cauzele, din perspectiva celor trei teorii, sunt însă diferite.
Efectul Dunning-Kruger, numit şi “Efectul de supraapreciere”, formulat tot în anii 1990, de către doi psihologi americani, David Dunning şi Justin Kruger, descrie acel mecanism de gândire care duce, la unele persoane, la o eroare de autoevaluare, în sensul că cei ignoranţi, adeseori, se consideră a fi cu mult mai inteligenţi şi mai competenţi decât sunt în realitate, altfel spus, nu sunt conştienţi de limitele lor şi nici nu recunosc nivelul de competenţă a al celor cu adevărat performanţi.
Principiul lui Peter, succint, ar putea fi formulat astfel: “Într-o ierarhie, fiecare angajat va fi promovat până la nivelul lui maxim de incompetenţă”. Autorul principiului, Laurence J. Peter, specialist în organizare ierarhică, susţine că “pe termen îndelungat, multe posturi vor fi ocupate de persoane incapabile să-şi asume responsabilităţi”, deoarece, un angajat, după mai multe promovări, va ajunge într-o poziţie ierarhică în care nu va mai avea competenţe, blocând şansele celorlalţi.
Conform Principiului lui Dilbert, angajaţii incompetenţi sunt promovaţi intenţionat, pentru a se evita daunele pe care aceştia le-ar aduce în nişte posturi cu adevărat importante pentru beneficiul întreprinderii.
Teoretic, o soluţie mai simplă pentru a se scăpa de angajaţii incompetenţi ar fi concedierea lor (ceea ce uneori se întâmplă), dar, în foarte multe alte situaţii, realitatea arată că aceştia nu pot fi concediaţi din varii motive – au “relaţii”, şantajează, invocă diverse clauze, reglementări etc. În astfel de împrejurări, compania în care lucrează nu-i poate îndepărta din posturile în care nu performează decât “promovându-i” într-un post în care lipsa lor de performanţă nu mai are un impact atât de puternic.
Promovarea la locul de muncă şi “sindromul scarabeu”
Când Pricipiul lui Dibert a fost expus în presă, pentru prima dată, o serie de experţi în resurse umane au considerat că este exagerat, că sunt puţini conducători ai unei afaceri care să promoveze în ierarhia internă incompetenţi. Alţii, dimpotrivă, au venit cu exemple pentru a arăta că astfel de cazuri care corespund Pricipiului lui Dilbert sunt mult mai numeroase decât ne-am putea imagina şi că managerii companiilor respective nici nu-şi dau seama de un astfel de aspect.
Un argument că Principiul lui Dilbert funcţionează este şi faptul că, dacă multă vreme, marile corporaţii erau considerate ca fiind foarte ofertante în privinţa posibilităţilor de promovare, în funcţie de merite, în prezent, multe persoane nu îşi mai doresc cariere bazate pe organizaţie, ci îşi asumă individual şi independent acest demers.
În 2001, câştigătorul Premiului Nobel pentru Economie, George Akerlof, şi profesorul de economie Pascal Michaillat, de la Universitatea Brown, au adăugat un alt argument în sprijinul Principiului lui Dilbert – “sindromul scarabeului” sau “pricipiul similarităţii” (pornind de la observaţia entomologilor că aceste insecte, scarabeii, când sunt închise alături de alte specii de insecte, graţie capacităţii lor de adaptare la mediu, vor ajunge să predomine).
“Principiul scarabeului”, aşa cum l-a formulat George Akerlof, spune că cei care se află într-o anumită funcţie tind să se înconjoare de persoane asemănătoare lor. Cei performanţi vor avea în jurul lor oameni cel puţin la fel de performanţi, cei incompetenţi îi vor promova pe cei asemenea lor, pentru o omogenitate confortabilă, respingându-i pe ceilalţi.
Cu cât ierarhia este mai ramificată în cadrul unei companii/întreprinderi, cu atât este mai pronunţat acest fenomen. Când “similaritatea” se stabileşte între persoane fără merite, consecinţele sunt legate de absenţa dezbaterii constructive, a confruntării de idei, a inovaţiei, munca reducându-se la stereotipuri, care, la rândul lor, frânează dezvoltarea.
Hazardul, aroganţa şi lidership-ul
Pentru că promovarea incompetenţilor pare a fi un fenomen larg răspândit, specialiştii au mai căutat şi alte explicaţii, în afara celor prezentate anterior. Mulţi oameni se întreabă – spunea într-un interviu din Harvard Business Review, un psiholog organizaţional – de ce atâţia incompetenţi devin lideri în economie, în politică, în viaţa socială, în general? Iar unul dintre argumentele sale a fost că astfel de persoane par foarte sigure pe ele, nu au ezitările fireşti ale unui om inteligent, iar o astfel de “încredere” devine convingătoare pentru mulţi, confundându-se aroganţa cu leadership-ul.
Alţi specialişti în domeniu spun că performanţa unor întreprinderi ţine, pur şi simplu, de hazard. Dacă în lumea materială, legile matematice permit predicţia unor evenimente, cu un grad de eroare controlat, atunci când este vorba de performanţele/nonperformanţele umane, acestea sunt greu de anticipat şi de programat. Cei care cred în această explicaţie susţin şi ceea ce ei numesc “anarhia relaţională” într-o instituţie/întreprindere/ companie.
“Anarhia relaţională” ar presupune abandonarea regulilor, convenţiilor, ierarhiilor, ideilor preconcepute, în favoarea acordului mutual între angajaţi, a colaborării, a empatiei, a încrederii, a coeziunii echipei, prin care să se producă o eliberare de ceea ce “dictează” societatea sau pseudoliderii. “Anarhia relaţională” nu neagă necesitatea unui “angajament”, dar un astfel de angajament profesional ar trebui făcut pe baza unor valori şi scopuri comune, pe baza unei dorinţe sincere, naturale, de progres, de respect reciproc şi, evident, de beneficiu comun.
Principiul lui Dilbert versus meritocraţia
Din perspectiva Principiului lui Dilbert, meritocraţia pare o iluzie. În definiţia consacrată, meritocraţia este un sistem de organizare care tinde să promoveze oamenii în societate în funcţie de meritele lor, de muncă, efort, inteligenţă, aptitudini, calităţi individuale, indiferent de originea socială, de avere sau de relaţiile individuale.
Teoretic, ideea promovării prin meritele personale este foarte frumoasă, generoasă şi firească, numai că realitatea arată că, de multe ori, oricât de competent ar fi cineva, are de străbătut un drum extrem de dificil, în care trebuie să depăşească angrenaje complicate, inerţii ale altora, conştientizate sau nu, comportamente alterate, mentalităţi şi orgolii, multe aspecte ale drumului nostru profesional depinzând, poate, la un moment dat, de Principiul lui Dilbert, de hazard, de “sindromul scarabeu”, de alte aspecte care pot afecta nevoia firească şi corectă de manifestare a propriei personalităţi şi a competenţei.
Este important să cunoaştem aceste realităţi, pentru a găsi cele mai porivite mijloace de a le contracara, astfel încât să nu devenim victime ale unor condiţionalităţi şi anomalii şi să ne afirmăm pornirea firească de a evolua, de a progresa, de a beneficia de calităţile noastre şi, în acelaşi timp, să ne păstrăm dreptul de a fi apreciaţi în funcţie de valoare şi de competenţe, de către oameni competenţi.
Rămâne la latitudinea fiecăruia, în funcţie de experienţele prin care a trecut, în funcţie de reprezentarea sa despre realitate, despre situaţiile pe care le constată în realitatea imediată să-şi asume libertatea de gândire, libertatea de a acţiona şi de a decide. “Autoritatea unui singur om competent, care oferă argumente şi dovezi, este mai valoroasă decât acordul unanim al celor care nu înţeleg nimic în acest sens” (Galileo Galilei).
